Мотивация отдела продаж и чем начальник отличается от руководителя

Морковка спереди — вульгарно, позади — совсем запрещена. Так по какой же причине мы по-прежнему стимуляцию называем мотивацией?

На днях сидел на планёрке у знакомого. Слушал, как руководитель отдела продаж бодрым голосом рассказывал команде про новый KPI. Слова правильные, всё как в учебнике. Только в глазах у менеджеров читалось одно: «сколько и до какого числа».

Вот тут и зарыта собака.

Стимул — это палка

Стимул — латинское stimulus, заострённая палка, которой гнали скот. Когда вы говорите «сделай Х и получишь Y», вы используете именно эту палку. Только обёрнутую в красивую презентацию про «систему мотивации».

Работает? Работает. Быстро. Подняли процент — отдел продаж рванул как ужаленный.

Но. Убрали процент или ослабили контроль — и всё, приехали. Привыкание к стимулу — штука похуже, чем к кофе. И дозу каждый раз нужно увеличивать.

Мотивация — другое слово. Movere, «двигать». Изнутри. Человеку важен результат не потому что за него платят, а потому что это ЕГО результат.

Чем начальник отличается от руководителя

Вот список из 14 пунктов, который я недавно перечитывал — отличия начальника от руководителя. Возьму несколько, которые прямо ложатся в тему.

• Начальник говорит «я решил, мой отдел, я добился». Руководитель — «мы сделали, у нас проект».
• Начальник раздаёт директивы без объяснений. Руководитель спрашивает, советуется, вовлекает.
• Начальник присваивает все лавры себе. Руководитель отдаёт признание команде.
• Начальник боится сильных и амбициозных подчинённых. Руководитель окружает себя людьми сильнее себя — в их областях.

Заметили общую нить? Начальник управляет стимулами. Руководитель создаёт условия для мотивации.

Но просто хотеть, чтобы у людей «загорелись глаза», — не инструмент. Это пожелание. А я люблю инструменты.

Треугольник действия

Спасибо Алексею Аладину — он как-то поделился со мной треугольником действия. Простая штука, но я теперь без неё ни один разбор с собственниками не делаю.

Чтобы любой человек выполнил любое действие, нужны три вершины:

• Возможность — у него физически есть ресурсы, время, доступ, полномочия?
• Навык — он умеет это делать? Или вы ждёте результата от человека, которого этому никто не учил?
• Зачем — у него есть причина это делать? Он понимает, для чего это лично ему?

И наоборот: дайте человеку всё — возможность и навык — но не объясните «зачем», и он будет делать, потому что «надо». А это уже снова стимуляция.

Почему мы путаем стимуляцию с мотивацией

Ответ прост: стимулировать — быстрее и проще. А выстроить треугольник под каждого — это разговоры, время и разбор конкретного человека. Многим руководителям банально лень.

Но если хотите идти с коллективом вперёд, а не толкать его в спину — начните с треугольника. Проверьте по каждому ключевому сотруднику: возможность, навык, зачем. Где-то найдёте дыру — и сразу станет понятно, почему «мотивация не работает». Такую диагностику по каждому сотруднику отдела продаж я провожу в рамках аудита отдела продаж — там это отдельный блок «Люди и мотивация».

Что делать прямо сейчас

Возьмите лист бумаги. Выпишите трёх ключевых сотрудников. По каждому честно ответьте на три вопроса:

1. Есть ли у него реальная возможность сделать то, что вы требуете? Или ему не хватает времени, полномочий, доступа?
2. Умеет ли он это делать? Или вы ждёте результат от человека, которого никто не обучал?
3. Понимает ли он, зачем ему это лично? Или он работает на «галочку» и процент?

Как минимум одна вершина просела почти у каждого. Найдите её — и поймёте, куда на самом деле нужно приложить усилия.

А у вас в команде сейчас больше про «хочу» или про «надо»? И есть ли сотрудник, у которого явно просела одна из трёх вершин?

Частые вопросы